LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

La palabra organización puede adoptar varios significados en administración, de los cuales los dos principales son:

1. Organización como entidad social orientada hacia los objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La organización es una entidad social porque esta constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque esta diseñada para alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes), etc.

Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no animo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc.

La organización puede visualizarse desde dos aspectos distintos:

a) Organización formal: basada en una división del trabajo que especializada órganos y funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organización formalizada de modo oficial.

b) Organización informal: surge de modo natural y espontáneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la organización formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.

2. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo: en este sentido organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetos señalados.

Eugenio Sisto Velasco: Es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos, creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir.

Isaac Guzmán V.: Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

Joseph L. Massie: Es la estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

Harold Koontz y Cyril O´ Donnell: Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado la productividad.

5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente relacionados, y son:

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.

2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a mas de un superior.

6.- Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más importantes.

8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema armónico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

Es importante resaltar que si el proceso de organización se presenta en este texto en sección aparte de los tipos de organización, así como de los principios y las técnicas organizacionales, es con fines meramente didácticos, ya que de esta manera se facilita su estudio y comprensión. Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que tipo de organización es la idónea en la situación especifica que se éste manejando.

Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes

DIVISIÓN DEL TRABAJO

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Adam Smith y Max Weber reconocieron que la división del trabajo es esencial para maximizar la producción de los trabajadores y las maquinas. La división del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes más pequeños de trabajo que se distribuyen entre varias personas.

La división del trabajo crea muchos trabajos diferentes y con frecuencia estrechos, lo que intensifica la necesidad de una coordinación administrativa efectiva. La participación en la toma de decisiones, la extensión del puesto y los consejos junior de administración son alguna de las técnicas usadas por las firmas para compensar los efectos potenciales negativos de la especialización del trabajo.

JERARQUIZACIÓN

JERARQUIZACIÓN

El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada línea, determina los niveles jerárquicos, implica necesariamente como ya hemos señalado, delegar responsabilidad y autoridad.

Crecimiento vertical y horizontal
Cuando al aumentar, las funciones, un jefe nombre nuevos auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo directamente de él, existe el crecimiento vertical.

Limitaciones de ambos crecimientos
El crecimiento vertical: Tiene como inconveniente básico el que dificulta la rapidez y eficiencia de la comunicación; en efecto toda orden, para llegar a los niveles inferiores, tiene que pasar por varios jefes; esto hace que fluya mas lentamente, que pueda ser mal interpretada o distorsionada en su contenido, etc.

El crecimiento horizontal: Tiene el inconveniente de que aumenta lo que se llama la amplitud de control o tramo de control, lo que origina recargo de trabajo en el jefe que tiene que supervisar, ineficiencia en la supervisión, retardo en la resolución de los problemas, etc.

Depende lógicamente de varios factores, entre ellos podemos mencionar:

a) La capacidad concreta de los elementos humanos con los que se cuenta; indiscutiblemente la preparación técnica de los jefes inferiores, su experiencia y conocimiento de los problemas de la empresa, su capacidad de trabajo, etc.

b) La naturaleza y semejanza de las operaciones supervisadas; así, operaciones poco complejas y muy semejantes, o mejor aun, idénticas, permiten un mayor tramo de control.

c) El control de varias personas es más fácil en los altos niveles, que en los inferiores. Esto se debe a que el numero de relaciones y problemas aumenta conforme se asciende en el nivel jerárquico, no en proporción aritmética, sino geométrica.

d) Otro factor que se debe tomar en cuenta es si el jefe cuenta o no con un staff, pues en este caso, la ayuda que estos organismos o técnicos le prestan, permite aumentar grandemente el tramo de control, el jefe puede pasar a los respectivos técnicos en personal, organización, diseño, planeación, etc.

e) Debe considerarse si el tramo de control lo es verdaderamente, a si lo que parece autoridad sobre otros, no es más que un medio de comunicación para entregar la información a los subordinados.

f) En los altos niveles el número de personal que reporten a un alto directivo deba ser entre cuatro y ocho, mientras que en los bajos niveles de supervisión, sea normal supervisar entre diez y veinte.

TIPOS DE AUTORIDAD

TIPOS DE AUTORIDAD

La autoridad conlleva tanta responsabilidad como rendición de cuentas, lo que quiere decir que, al ejercer la autoridad, los empleados aceptan la responsabilidad de actuar y están dispuestos a dar cuenta del éxito o el fracaso de sus actos.

Responsabilidad: Es la obligación que tiene un empleado de realizar las tareas asignadas, el empleado adquiere esta obligación al aceptar un trabajo o determinada labor. El gerente no sólo es responsable de llevar a cabo ciertas tareas, sino también de las acciones de sus subordinados.

Rendición de cuentas: Es la expectativa de que los empleados aceptarán el reconocimiento o la culpa de su desempeño, ningún gerente puede revisar todo lo que hace un empleado. Normalmente establece directrices y normas de desempeño en el marco de las cuales tienen que realizarse las responsabilidades.

Delegación: Es el proceso que otorga autoridad a una persona (o grupo) para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones. La delegación empieza cuando se establece la estructura de una organización y se divide el trabajo.

Delegación eficaz: Las prácticas siguientes son útiles para lograr una delegación efectiva.

1.- Establece objetivos y normas. Los individuos o equipos deben participar en la creación de las metas que se esperará que alcancen.

2.- Asegurar la claridad. Los individuos o equipos deben entender con toda claridad el trabajo que se les ha delegado, reconocer el margen de su autoridad y aceptar que deben rendir cuentas de los resultados.

3.- Participación. El desafío del trabajo mismo no siempre alentará a los individuos o grupos a aceptar y realizar bien las tareas delegadas.

4.- Expectativa de labores completas. Cabe esperar que los individuos o equipos realicen una tarea hasta su culminación. La labor del gerente es ofrecer orientación, ayuda e información.

5.- Ofrecer capacitación. La delegación es tan eficaz como eficaz sea la gente para tomar las decisiones necesarias a fin de realizar el trabajo y hacerlo realmente.

6.- Retroalimentación oportuna. Se debe proporcionar una retroalimentación precisa y oportuna a individuos o equipos para que puedan comparar su desempeño con las expectativas establecidas y corregir cualquier deficiencia.

Barreras a la delegación. La delegación es tan eficaz como lo sea la capacidad de los gerentes para delegar, la mayor barrera psicológica a la delegación es el temor.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

La administración mas centralizada necesariamente delega a jefes intermedios, aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo, y la mayor descentralización, forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea en algo los resultados finales.

La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a estos el mayor numero posible de decisiones. La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva solo los controles necesarios en los altos niveles.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre ellos cabe destacar:

a) El tamaño de la empresa; en la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico intermedio) es mas posible, y aun conviene, mayor centralización, por que el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables; en la gran empresa.

b) De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

c) De la cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de nuevos controles.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud.

a) Secuencia de la departamentalización.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificar.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.

b) Tipos de departamentalización.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:

1.- Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello una mayor eficiencia del personal.

2.- Por productos: Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3.- Geográfica o por territorios: Proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes.

4.- Clientes: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.

5.-Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el quipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo requiera.

6.- Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores, muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

El ultimo paso que supone la organización, una vez establecidos los diversos departamentos y niveles jerárquicos, es la definición precisa de lo que debe hacerse en cada unidad de trabajo.

El puesto puede definirse como una unidad de trabajo específica e impersonal y se puede dividir en:

a) Unidad de trabajo: Hemos llegado a la parte final del aspecto teórico, nos encontramos en la determinación última de lo que cada hombre en concreto debe hacer.

b) Específica: El puesto se constituye ante todo con lo que debe hacerse y lo que se requiere que el trabajador tenga para poder ocuparlo.

c) Impersonal: El puesto es unidad teórica y por lo mismo, no se refiere a las personas concretas que lo ocupan.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.

La determinación de la clase de organización más adecuada, depen­de de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo, volumen de producción, etc.

ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR

ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.

Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea.

Ventajas:

a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Es claro y sencillo.
d) Útil en pequeñas empresas.
e) La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

a) Es rígida e inflexible.
b) La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
c) No fomenta la especialización.
d) Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operación simplemente.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR

Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada nombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Ventajas:

a) Mayor especialización.
b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
c) La división del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas:

a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
c) La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL

ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL

En ésta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de organización lineo-funcional, ya que se conserva:

a) De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial. (Cadena de mando).
b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa. Ejemplo: el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones que le reportan.

ORGANIZACIÓN STAFF

ORGANIZACIÓN STAFF

La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones.

Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.

Ventajas:

a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

LOS COMITÉS

El empleo de los comités es una de las técnicas que con más amplia y progresiva extensión se usa hoy en la organización, pese a todas las objeciones que suelen oponérseles.

El comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en común y en forma coordi­nada, algún acto o función.

Los comités pueden clasificarse en tres clases principales:

Comités consultivos: su misión es discutir algún asunto, con el fin principal de aportar puntos de vista a quien habrá de decidir o de ejecutar, pero sin que el comité tenga facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utili­zado o no, por la persona a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar.

Comités decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algún funcionario, al exigirse que. en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité, para que un asunto se considere resuelto.

Comités ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo alguna función.

En razón del tipo de función que realizan los comités se pueden dividir además, en lineales o staff. Pueden ser también formales o informales, permanentes o transitorios.

Sus fines
Los comités suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente:

a) Contar con un grupo que ayude a la deliberación que conduce a llegar a una decisión.
b) Limitar la autoridad.
c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institución.
d) Coordinar mejor planes y políticas.
e) Transmitir información.
f) Consolidar la autoridad.
g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor partici­pación en las tareas administrativas, etc.

Los comités como ejecutores suelen ser poco recomenda­bles: de ordinario conviene responsabilizar de la ejecución de las decisiones del mismo comité a uno o varios funcionarios concretos.

Existen dos comités básicos, estos comités son:

a) El de políticas de operación y
b) El comité financiero.

Estos comités, en los que toman parte todos los gerentes operacionales, se encuentran inclusive por encima del presiden­te de la empresa.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Una organización matricial combina algunas características de los diseños de organización fun­cional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento de información de gerentes y empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un gerente matricial. La labor de éste consiste en coordinar las actividades de los gerentes funciona­les y de producto, quien consolida e integra sus actividades.

Proceso de integración. Un diseño matricial integra las actividades y mantiene bajos los ces­tos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de cada línea de productos. La responsabilidad del gerente funcional es iden­tificar los recursos necesarios para realizar una labor, y la del gerente de producto, es reconocer qué productos puede elaborar la organización para satisfacer las necesidades de los clientes. El trabajo del gerente matricial es lograr un equilibrio general, para lo cual coordina las actividades funcionales y de producto de la organización y se asegura de que la entrega del producto se dé a tiempo y dentro del presupuesto.

Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy competentes en co­municación, trabajo en equipo y manejo personal. La coordinación se consigue mediante reuniones exhaustivas, formales e informales, o en conversaciones directas. Los equipos que constan tanto de gerentes de productos y funcionales como de-empleados deciden quién hará qué y cuándo.

ORGANIZACIÓN VIRTUAL

ORGANIZACIÓN VIRTUAL

Con la finalidad de lograr objetivos específicos, una organización virtual recu­rre a muchas tecnologías de la información avanzadas para integrar en su interior empleado, equipos y departamentos y en el exterior a su red de subcontra­tistas.

Definición: La organización virtual se basa en las características de la organización en red. Ambos diseños organizacionales se concentran en formar alianzas y asociaciones con otras organizaciones para hacer un fondo común y compartir las habilidades, la tecnología y los costos.

Los límites en una organización virtual, tanto interna como externamente, son mucho más abiertos que en una organización en red debido al uso de tecnologías de la información avanzadas que enlazan perfectamente a todos los socios. En una organización virtual radica en la disponibilidad y utilización de tecnologías de la información (TI) efectivas, confiables y complejas.

Proceso de integración. La organi­zación virtual suele combinar muchas otras tecnologías más complejas.

Los sistemas inter organizacionales (SIO) permiten combinar transacciones entre organizaciones, lo que las hace más eficientes y responsables.
El comercio electrónico ofrece la posibilidad de vender y comprar productos e información por medio de líneas telefónicas, redes de computadoras y otros recursos electrónicos.

Las extranets ofrece acceso limitado a una organización a grupos u otras organizaciones, externas.

El groupware permite enlazar equipos de trabajo dispersos, pros facilita el intercambio, eficaz y preciso de ideas, vuelve más efectivos los procesos y hace posible la realización de tareas paralelas. El groupware también ayuda a que los integrantes de los equipos apren­dan de la experiencia de los otros, el software proporciona un conjunto común de información.

Las intranets son redes protegidas que se basan en Internet y que relacionan a los empleados mediante interfaces comunes cuyos hipervínculos se asocian con documentos, mensajes y recursos de información de multimedia.

POR EQUIPO DE TRABAJO

ORGANIZACION POR EQUIPO DE TRABAJO

Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado “ad hoc” para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.

Ventajas:

· Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
· Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.
· El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
· El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados.
Desventajas:

· Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
· La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
· El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

ORGANIZACIÓN DIVISIONAL

ORGANIZACIÓN DIVISIONAL

Divisional La forma divisional es más que una organización integrada una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central (Por ejemplo El Corte Inglés). Pero estas entidades acopladas que en el caso de la burocracia profesional son individuos o profesionales del núcleo de operaciones. En la forma divisional son unidades de la línea media, que se denominan por lo general divisiones, la administración que las reúne se denomina sede central.

La forma divisional difiere de las otras 4 estructuras en que en un aspecto importante, no se trata de una estructura completa desde el ápice estratégico, hasta el núcleo de operaciones, sino una estructura superpuesta en otras, es decir, que cada división dispone de una estructura propia.

La forma divisional reúne a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la línea media. Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende y cada división se ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniería, fabricación y marketing.

La dispersión de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones de modo que, cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás.

Ventajas:

· Elimina economías de escala en los departamentos funcionales.
· Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos.
· Elimina la competencia a profundidad y especialización técnica.
· Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de productos

Desventajas:

· Adecuada para cambios rápidos en un ambiente inestable.
· Lleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de contacto son claros.
· Significa una gran coordinación entre las funciones.
· Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes.
· Es mejor en grandes organizaciones con varios productos.